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Neues Steuerungsmodell (NSM)
Lexikon zur öffentlichen Haushalts- und Finanzwirtschaft
Neues Steuerungsmodell (NSM)
Das Neue Steuerungsmodell (NSM) ist ein von der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt)
entwickeltes Modell zur umfassenden Modernisierung der Kommunalverwaltungen. Das Modell wurde 1993 im Rahmen
des KGSt-Berichts 5/1993 veröffentlicht.
Anlass für die Entwicklung des Neuen Steuerungsmodells war das Problem, dass einerseits seitens der Bürger
zunehmende Anforderungen an das kommunale
Leistungsportfolio
gestellt werden und andererseits das Wachstum der verfügbaren finanziellen Ressourcen (z.B. aus
Steuern etc.)
bedingt durch das Ende der Wachstumsära nicht mehr mit dieser Entwicklung nicht Schritt halten konnte.
Es gilt folglich, mit den bestehenden
Finanzmitteln
effizienter und
effektiver
zu wirtschaften, um den Leistungsanforderungen der Bürger trotz knapper Ressourcen gerecht werden zu können. Aufbauend auf dieser Grundüberlegung
wurde von der KGSt ein neues Leitbild für die Kommunalverwaltung formuliert: Das Leitbild des "Kommunalen Dienstleistungsunternehmens".
Kern des neuen Leitbilds des "Kommunalen Dienstleistungsunternehmens" sind insb. folgende Merkmale:
- Nachfrage- und Bürger-/Kundenorientierung
- Anpassung des Leistungsangebots an die tatsächliche Nachfrage und die verfügbaren Finanzmittel
- Mitarbeiterführung über
Zielvereinbarungen
- Wettbewerbsorientierung (durch interkommunale und interne Leistungsvergleiche sowie
Leistungsvergleiche mit Privaten)
Das Neue Steuerungsmodell zielt inhaltlich erstens auf den Aufbau einer unternehmensähnlichen, dezentralen Führungs- und Organisationsstruktur,
zweitens die Implementierung einer
Outputsteuerung
und drittens der Aktivierung der neuen Struktur durch Wettbewerb ab.
Beim Aufbau einer unternehmensähnlichen, dezentralen Führungs- und Organisationsstruktur geht es zunächst um eine
klare Verantwortungsabgrenzung zwischen Rat/Kreistag und Verwaltung. Unter den Verantwortungsbereich des Rats/Kreistags fallen hierbei:
- Festsetzung der Unternehmensphilosophie
- Erteilung von
Leistungsaufträgen
- Übertragung von Produktbudgets an die Fachbereiche zur Erfüllung des Leistungsauftrags
- Kontrolle der Erfüllung des Leistungsauftrags (und ggf. Anpassung des Leistungsauftrags)
Die Kommunalverwaltung ist demgegenüber verantwortlich für:
- Erfüllung des Leistungsauftrags
- Regelmäßige Berichterstattung über Auftragsvollzug und Abweichungen an den Rat/Kreistag
Die Erteilung des Leistungsauftrags erfolgt hierbei im Rahmen eines durchgehenden
Kontraktmanagements. Der
Hauptkontrakt ist hierbei der
Haushaltsplan.
Dieser definiert die von den Fachbereichen zu erzeugenden Leistungen und
Produkte (nach Menge, Preis,
Kosten, Qualität und Zielgruppe) und teilt die für die
Zielerreichung nötigen
Budgetmittel zu.
Der Hauptkontrakt Haushaltsplan wird darauf aufbauend innerhalb der Verwaltung in weiteren
Kontrakten/Zielvereinbarungen
bis auf die Ebene des einzelnen Mitarbeiters herunter gebrochen, indem der Fachbereichsleiter
den ihm erteilten Leistungsauftrag auf die verantwortlichen Mitarbeiter, die innerhalb des Fachbereichs einzelne Einzel-
oder Teilleistungen erstellen, weiterverteilt. Ziel des Kontraktmanagements ist es, das Hauptaugenmerk auf das Ergebnis
der Leistungserstellung zu legen.
Das zugeteilte Budget dient zur Erfüllung des Leistungsauftrags. Hierbei sind aus den Budgetmitteln z.B. auch (Vor-)Leistungen
anderer Fachbereiche derselben Verwaltung grundsätzlich entgeltlich zu beziehen. Wie die Budgetmittel konkret zur Erfüllung
des Leistungsauftrags eingesetzt werden, liegt in der Entscheidungsbefugnis des jeweiligen Fachbereichs (sog.
Ressourcenverantwortung).
Dies bedeutet, dass die Verantwortung über die zweckentsprechende Verwendung der ihm
Rahmen des Budgets zugeteilten Ressourcen (Personal, Geld, Sachmittel)
in den Händen des Fachbereichs liegt. Zu beachten sind lediglich zentral für die Gesamtverwaltung erstellte einheitliche Rahmenvorgaben
für die Mittelverwendung. Neben der angesprochenen Ressourcenverantwortung wird auch die
Ergebnisverantwortung, d.h. die Verantwortung
für das Leistungsergebnis, auf den Fachbereich (und von dort aus weiter an die einzelnen Mitarbeiter) übertragen. Durch diese
persönliche Ergebnisverantwortung soll u.a. auch das Führungs- und Kreativpotenzial der Mitarbeiter genutzt werden.
Um sicherzustellen, dass die teilautonomen Fachbereiche weiterhin als eine einheitliche Kommunalverwaltung
steuerbar bleiben, ist ein der Verwaltungsführung
zugeordneter zentraler Steuerungsbereich einzurichten. Dieser zentrale Steuerungsbereich hat u.a. folgende Aufgaben:
- Steuerungsunterstützung für Rat/Kreistag und Verwaltungsführung
- Koordination der Fachplanungen der Fachbereiche aus Sicht der Gesamtpolitik
- Entwicklung und Vollzugskontrolle zentraler Leitlinien (u.a. zur Personal-, Organisations- und
Finanzpolitik)
- Planung, Vollzugskontrolle und Sicherung des
Ausgleichs des Gesamthaushalts
- Analyse und Überprüfung der Leistungen der Fachbereiche
- Steuerung und Kontrolle der zentralen Datenbanken (z.B Finanzinformationssystem)
- Zentrales
Beteiligungscontrolling
Das Neue Steuerungsmodell zielt des Weiteren auf die Implementierung einer Outputsteuerung ab. Die herkömmliche
Inputsteuerung
über die (zentrale) Zuteilung von Ressourcen (z.B. Personal, Geld, Sachmittel) soll abgelöst werden, indem die Zuweisung von
Inputs an die Erstellung von
Outputs (Leistungen/Produkte)
geknüpft wird. So ist für die einzelnen Leistungen/Produkte festzulegen, welche Ziele damit erreicht werden
sollen. Aus dieser Zielvorgabe leiten sich wiederum Mengen-,
Qualitäts-, Zielgruppen- und Kostenvorgaben für die einzelne Leistung bzw. das einzelne Produkt ab.
Das Produktkonzept soll hierbei auch Eingang in Haushaltsplanung,
Haushaltsvollzug,
Berichtswesen und
Kostenrechnung
finden. So ist der Haushaltsplan nach Produkten zu gliedern
(Produkthaushalt).
Für jedes einzelne Produktbudget werden hierin die zur Leistungserstellung nötigen Ressourcen
budgetiert und an konkrete
Leistungsziele geknüpft.
Nicht zuletzt fordert das Neue Steuerungsmodell die Aktivierung der zuvor beschriebenen Struktur durch Wettbewerb. Da aufgrund
des monopolartigen Charakters vieler kommunaler Leistungen vom Markt kein Wettbewerb ausgeht, ist dieser Wettbewerb über Leistungsvergleiche
zu erzeugen (Benchmarking).
Grundsätzlich denkbar sind verwaltungsinterne Leistungsvergleiche, interkommunale Leistungsvergleiche und zum Teil auch Leistungsvergleiche
mit Privaten.
Siehe hierzu auch:
- Zitate für Haushaltsreden zum Thema "Steuerung | Führung"
- Blog-Einträge zum Thema "Verwaltungssteuerung"
- Aufsätze zum Thema "Neues Steuerungsmodell"
- Aufsätze zum Thema "Steuerung & Kontrolle"
- Vorträge/Präsentationen zum Thema "Steuerung & Kontrolle"
- Haushaltsreformen in Deutschland (Bund, Länder, Kommunen)
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